科技网

当前位置: 首页 >新闻

乐城王卫折扣店才是未来其法宝是简单和规模

新闻
来源: 作者: 2019-05-17 20:41:57

【编者按】在5月14-5月16日2017中国零售创新峰会暨小业态发展大会上,乐城股分总经理王卫提出了“折扣店的洪流”,为中国零售业态的创新指明了新的方向。

他认为,中国未来如果有一家实体零售企业,可以超过美国的沃尔玛,那一定是这个业态。同时,他也毫无保留地分享了生鲜传奇的运营秘诀。

本文发于“灵兽”,作者王卫;经亿欧编辑,供行业人士参考。

以下为安徽乐城股份有限公司总经理王卫的演讲实录:

大家现在很迷盲,说大卖场不行了,百货店不行了。很多佳宾演讲也是说这样的问题,我们的未来在哪里?现在的超市应该向哪个方向转型?

有人也在问我,超级物种怎么样?盒马怎么样?我说不应该问我,应当问海底捞怎样,问外婆家怎么样,它实际上是餐饮店,你可以去看看前两年的皇太极,这不是超市转型的方向,任何超市转型的方向是有规律的,中国也不可能独善其身,也不可能变得完全不一样,可能有细节的差距,但是主要的潮流不会改变,折扣店的洪流即将来到。

说到折扣店,和大家说说阿尔迪。目前大家看到的关于阿尔迪的信息都是毛病的,这主要来自于80年代的一本书,如果你还是只看到它的过去是很可笑的。大家不再畏惧电商,但面对阿尔迪这样的折扣店手足无措,阿尔迪乃至给世界第一的沃尔玛产生了巨大的冲击,沃尔玛到现在还没有想出对应的措施。

我们经常出去参观,经常会看一些精品超市,很少会看很破旧的超市。有一次去考察日本的一家生鲜店,看过以后我的第一印象是这个店做的还不如我。直到有一天机缘巧合,我突然发现日本这家超市是在表演便宜,这家店的生意非常好。准确的说它是生鲜折扣店,它把便宜表演得很好。这是折扣店真正的道路。

国内到今天为止,至少我看到所有写阿尔迪的文章都是错的,我们传统认为它是一个很神奇的店。其实不是,阿尔迪是一个业态折扣店,原来是硬折扣,现在向软折扣转变,全世界不是阿尔迪独有。

实际上欧美所有的零售企业都怕这样的折扣店,折扣店业态的销售额在欧洲已经达到67%,实际上已经超过了大卖场的份额,但是在亚洲只有7%,折扣店在美国成长非常快,而美国已经是是一个非常成熟的市场。

阿尔迪、Lidi这些折扣店大家非常熟习的,今天我跟大家说说瓢虫。认识他们机缘巧合,我们给生鲜传奇做标志,不知道这家店也用瓢虫做标志,而且它居然是波兰最大的超市公司,是软折扣公司的代表。

全球折扣店正在迅速占领市场

瓢虫现在有2722家店,波兰总共只有3000万人口,平均每万个人就有一家瓢虫店,多到我在当地用手机搜索瓢虫店,2公里范围内有二三十家瓢虫店。

当时我想去看看瓢虫店,但是手机没信号,我没法通过手机地图找到瓢虫店,因而我观察马路上能不能找到有拎着瓢虫的袋子,我发现十个拎着塑料袋的人中有六七个人拎着瓢虫袋子。我顺着瓢虫的袋子找到瓢虫的店铺,店铺生意非常火。

瓢虫大概每家店平均650平方米。据最新的新闻介绍,瓢虫去年卖了160亿欧元,也就是说这样的一家店,一年销售额1000亿人民币。中国现在最大的超市公司也不过1000亿人民币,波兰不及中国的一个省,但是却能做到1000亿的范围。在波兰的销售占比,第一名就是瓢虫,第二名是乐购,第三名是家乐福,第四名是欧尚,三个世界大型超市都比不过它。

中国现在正处于第一个阶段(PPT),类似于波兰1998年的情况。他们今天超过一半的销售占比都是由折扣店完成的,方向已非常清楚,中国未来一定要向折扣店的方向转型。

什么是折扣店?什么是硬折扣,什么是软折扣?

硬折扣是阿尔迪创造的,有1000多个品种,一半以上甚至到达90%是自由品牌,所有的商品是一次定价,一般不会再打折,没有生鲜。

软折扣店的品种会多一些,品种2000-3000种左右,他们的自有品牌不会那么多,大概占整体的一半左右,也是坚持低价,也会有促销,软折扣会卖生鲜,瓢虫就是一家最典型的软折扣超市。我前年到德国看到市中心有一家阿迪的试验店,把生鲜占比提到一半。

我们很多零售企业的老总一起去考察,大家的感受是这个店很漂亮、商品多、服务很好等,包括今天天猫给大家传递的信息,说阿尔迪的商品多好,又便宜质量又好,这都是错误的。

瓢虫这样的折扣店为什么成功?

折扣店第一个特点就是中低端店,配合大众消费。

大家不要以为精品超市是未来,在全世界范围内其实没有精品超市这个说法,即使有,少量的精品超市也不可能成为主流,超市本来就是大众消费,它一定要做大众消费才能有生命力,才能做到巨大范围,如果做精品超市,做小众,做有机就必定做不大,会消亡。

实际上,瓢虫所有的东西都不好,包括阿尔迪也一样,品种非常少,商品档次也不高,店面装修也不好,阿迪的东西好不好吃呢?肯定你吃不惯,我每次去阿迪买一大堆东西买回来都没人吃。你不要以为阿迪在淘宝上能成功,阿尔迪的成功是门店的经营效力,不是他的商品,更没有服务,除收银台其他地方没有服务,而且收银总是不紧不慢的,没有激情。陈列也不美观,价格也不便宜。国内说他比别人低20%-30%,但是你拿的不是一类的东西去比的。

客观讲阿尔迪跟我旁边任何一家超市都没法比。他比的是离消费者更近,比的是简单、范围。简单就是效力高,密度大规模就大。总结起来,它的综合本钱低。

瓢虫之所以成功,全球的折扣店之所以成功,第一个是简单,第二个是范围。不是漂亮,也不是商品多,更不是价格便宜。

商品、价格这些都是术。真正的战略在于简单和范围,生鲜传奇从一代到三代,我所有干的事情就是让员工少出动,我希望尽量少培训员工就能管理这个店。

生鲜传奇是软折扣超市

生鲜传奇是软折扣超市,我们当时提出来的所有理念,没有想到竟然和欧洲老师讲的软折扣超市如出一辙。当时我们建生鲜传奇之初非常简单,一定要做一家有主张的企业,说白了就是要有自己的商业模型。

有人问我为何生鲜传奇的面积不大一点,为何不做高端一点,其实都错了,因为我们的商业模型第一条是离消费者更近,全世界的商业模型归根到底都是由选址模型成绩的,选址模型会成绩你门店模式的巨大改变,包括面积、设计、商品,甚至服务。

生鲜传奇第一条肯定是离消费者更近,我们要求要满足消费者懒,要求便捷、方便等全部消费本能需求,那末开到消费者家门口就是最优方案,经过我们现在的经营能力发现300平米比较公道,有一定的集客能力,销售也比较平衡。

当面积有限制,单品就不能多,现在生鲜传奇实际上是减到2000多个单品,生鲜是400多个。当你减品以后问题又来了,你减什么、留甚么?毫无疑问,你一定要卖最高品的、复购率最高的,明显是生鲜。

生鲜传奇的诞生是一套商业逻辑在推动。

我们开这种小店,开一两家明显不太有意义。很多朋友说生鲜传奇特别好,很多老板带着团队来学生鲜传奇,结果不但没有学到,还愈来愈不景气。很多人过来一看,200平方我租的起,我也投的起,干脆自己创业了,出现很多这些情况。

其实很少有人知道我们在一家店的时候,后面就有7000平米的仓库。生鲜传奇从诞生的第一天起,我就按30家模型打造的,我设计的整个思路是按100家和1000家规模做的。今天生鲜传奇的估值肯定会超过10个亿,而且我们只有几十家店。它之所以会估10亿,是由于这个商业模型已完全成立,而且未来会有巨大的机会。

当我们做了这样一个小店的时候,必然要斟酌如何管起来,就是一定让它简单化,所以它的管理理念是简单到愚蠢。很简单一件事,如果需要大量优秀人才来管理,显然开不多。

准确地讲我们要求菜鸟来当店长,这样一个小店你要花20万、30万雇个优秀店长雇不起,就算雇得起,又有谁愿意来这样1家小店来终了自己的一生呢?所以我们就用很多菜鸟来当店长,有一部分店长还是大学生,还没毕业,大多数店长也就是在公司培训了两三个月就能当店长,未来我们希望这个速度更快,而且店长更有效。

所以,做这个业态,没有大量的标准化,系统的简单化,根本做不到。发展战略是可复制的,一两家店永远是没有意义的,一定要可盈利。我们成熟门店基本上都在赚钱,如果在前端都不能赚钱,根本不可能做大。我只是说我们现在不赚钱,我的前台是赚钱的,赚钱以后去消化后台的成本,所以他一定要前台可盈利,一定要有业态红利和巨大的发展空间。

中国未来如果有一家企业,可以超过美国的沃尔玛,那一定是这个业态。不见得是我们,但一定是这个业态,中国首富有可能诞生于这个业态。

生鲜传奇的定位是做中国人的超市的解决消费需求点,是解决消费者的一日三餐,所以生鲜传奇不是生鲜店,也不是便利店,更不是社区店,我是小区店,我们是折扣店。

甚么叫一日三餐?生鲜传奇的蔬菜、水果、肉各占一块,占销售的60%,我们是货真价实卖生鲜的超市,生鲜占比达到86.8%,其中蔬菜、水果和肉要到达60%,蔬菜18%、水果20%,肉22%。第一赚钱的是肉,毛利空间是28.8%;第二利润率贡献最大的是休闲零食,22%。我们是基于一个场景来设计门店的,凡是你一日三餐吃的我们就会卖。

所有的折扣店有一条非常重要,就是要主导商品的变化和发展。我们现在已开始开发自有品牌,今天的生鲜传奇大家不要以为是未来的生鲜传奇,生鲜传奇今天仅仅是第三代,我们受制于我们的规模和经验,但仍然是一个毛毛虫,它一定会幻化成一个非常大非常美的胡蝶,你们今天看到的美丽,或许真的是我要摒弃的,你们看到的丑陋恰恰是我要发扬的,唯一要去遵从的就是效力、简单,能够快速开店,更重要的一点就是我们要引导商品的变化。

生鲜传奇未来会有大量的自有品牌,不是说要赚更多的差价,自有品牌不是用来赚更多差价的,是来表述企业的商品主张的,是来整合供应链的,是来优化企业整个物流效果的,千万不要以为自有品牌能赚很多钱。

“告别刀”我们是把菜切了,消费者买了可以按克数购买直接带回家。我们把一个个原材料分成一个个盘,这是一个低级的东西,我们很快会把它升级,对未来是一个革命性的。

我们为什么经常说一定要堵在消费变革的路上,技术变革的路上,千万不要追着追着最后发现是一个断路。今天的收银机企业未来也堪忧,有的东西临界点已经产生了,例如射频条的价格已经降的大家可以接受的范围了。

我们每一件物品,我们付给收银员的每一件物品的收银本钱是6分钱,我们平均损耗率是1%,我们验货、收货、仓库的盘点人员,每件货品的本钱不低于1毛,也就是当射频条低于两毛钱时,我们的使用效果和本钱上有合算了。射频条能搜集所有的信息,它的扫描技术早已成熟了。

大家一定要关注技术的变化,所有模式的变化不是商品、货价改革就是模式升级。模式升级一定来自于技术的升级,卖场情势的变化和管理方式的根本改变。千万不要盲目去做,认为下一步是赶快强化管理,调动员工积极性,这些只能说明企业的过去的管理混乱。未来所有的超市一定要成为商品的主导。

为什么要做规模,规模的入口在哪里?

范围的入口就是离消费者越近,中国有全球独有的人类聚居情势,小区聚集型,全球没有这样的。越来越多的人是围绕着小区的,中国的商业业态一定是围绕小区展开的。

欧洲普遍是大卖场,是因为它的社区、生活模式地广人稀,平铺式的铺展。亚洲日本、菲律宾为何便利店盛行?是由于只有街道,没有社区。中国也没有社区,只有小区。未来我们所有商业展开的模型设计,一定要围绕小区来展开。只有把每一个小区都开满了,你才会构成真正的范围红利。

我做过一个测算,过去我认为自己在合肥开两三百家就行了,未来两三年就开完了,最近我突然反应过来,根本就不是两三百家店,一定要开到终极密度,瓢虫就是终极密度,3000万人口,2772家店,每一万人口一间店。依照他们平均4口一家人,是一个甚么密度?别的企业根本进不来。

我最近发现非常有意思的事情,劣种物种会干掉高等物种,满园春色都会毁于野草,野草是最凶猛的物种。历史上中国最文明的社会都是被蛮横民族干掉的为什么?激励方案和行动模式上不一样,效果也不一样。朝廷鼓励是什么?考状元,十年寒窗,到头还考不上。野蛮民族很简单,战场有功就能升级,行动也很简单,骑在马背上带把刀就出去了,宰到哪里吃到哪里。零售也是一样,乐购比阿尔迪先进很多,但是面对阿尔迪的进军还是毫无办法。

面对本钱,所有的增加都是负担。折扣店的核心是效率和规模。

定数+定品+定架+定价

定数是简单之源。要使企业管理简单,如果品种不定,怎么去选品牌?全球的折扣超市都非常清晰的知道自己要做多少单品。仓储卖场Costco美国山姆会员店,好事多,面积数万平方米,品种数都控制在4000种,德国阿尔迪控制在1500种,美国的乔氏2000余种,日本的卖场控制在1000种。日本即便是大型超市也不超过10000种,只有在定数的基础上,我们的有些理念才是真正有效的。

定品。定数以后就可以定品,定品来源于品类管理。靠减的方法来定品是不会成功的,例如生鲜传奇会思考消费者的每日三餐,做搭配,再做选择,再精简。品类管理建立的基础是场景,我们为了实现场景而去建设卖场。传奇的销售管理简单到库存管理。选品策略等于品类管理,但是不等于销售排名。

如果业态在他这个店内不能形成品类的闭环就没有价值,不能形成产品的闭环就没有价值,政府不知道农田的菜和老百姓家庭的菜不一样,这就是一个场景,水果可以独立吃,但是菜不能独立吃,菜必须要和肉搭配起来才能吃,这就是需要一个场景。场景是品类管理里面的首要要素,建立了场景才能思考的转身层和替换层。为什么我们是库存管理?我们不要看促销,真正影响我们销售的是不合理的库存。

定品完成以后就是定架。生鲜传奇之所以简单,对店长的依赖性小,是因为所有门店履行一个表。门店货架一模一样。传统卖场是多大卖场添多少货架,我们不是。我们所有定架都是唯一性的,跟商品是捆绑的,包括大家看到的水果、蔬菜、肉,所有门店位置是如出一辙的,只有这样你才能快速复制,才能傻瓜化。所有的店都要整齐划一,所有的生意不是做出来的,全部是设计出来和做出来的,这才是真正的折扣店。

标准化是简单的基本功,这个画面是我们沈总(生鲜传奇总经理沈华烽)发明的,这个数字一是代表1号货架,2是2号货架,总共52家,A是一层层满,B是第二层层满,C是第三层层满,M2是两个承接链,我们的牌面在之前就打好了,所有的店都是一模一样的,包括生鲜,大家看到的盘子、位置都有编号,门店是按总部制定进行陈货的。

不要去创新,创新就要被打死,创新是管理层的事,跟员工没关系,员工要的是执行。我们很多企业怕员工不创新,这个话是错的,创新绝对不是全员的事情,如果人人创新则天下大乱,创新要有主线,沿着主线去创新才是合理的。

定价,这样的店必须是低价。折扣店的核心也是低价。我们是统一定价,最高价不高于竞争对手。生鲜传奇的产品可以低于周边任何一家大卖场,不是一款产品,是所有的产品,这是它竞争的核心。我们折扣全是给到门店,定价权是总部。简单定价,极致低价,售价低于周边大卖场,80%商品价格低于任何一家店。

另外,我们发现大部分人不在家吃早饭,年轻人不吃早饭,有些人是在单位吃,有没有办法把早饭和晚饭做起来,我们要成为一个平台,从食材的食品的转变,成立包子铺、油条、面点,你早上吃个早餐、晚餐,虽然这个钱不是我收进来,但是我换成租金了,一样赚,我大概算了一下,外场大概也有两三万销售,这么一个店合在一起做够五六万,基本上也就把一个小区吃透,有这种密度和强度,竞争对手就很难进来。

生鲜小区店发展思考

单店阶段:服务小区居民,来客不断增加,客单逐步提高。点的影响,周边消费者带来方便,逐渐建立信任,商品系统不断试错,逐步完善,员工才作熟练度增强,标准化流程不断修整,小时工可以有效进行工作。

多店阶段:多后台处理率提高,自有品牌和自有包装商品增加。采购具有一定的基础量,可以基地和批次采购,配送中心采取机械和冀中的打包加工,品牌有一定的美誉度,自有品牌有成长的基础,干部可以批次选择和培训。道具货架可以定制。

百店阶段:绞杀大卖场,批量优势显现,品牌号召力增强。网点逐渐构成网状,密度本身成为最大优势,产生杀伤力,大卖场销售不断被切割,终究难以为继。大卖场的关闭,销售渠道主体转向折扣店,采购本钱下降,单店销售提升,品牌影响力产生,成为消费者不可或缺的选择。

干店阶段:市场垄断、物流效力提高,独特供应链系统完成。网点成面,绝对价格和品牌优势,对社区店、夫妻店产生重大冲击,市场份额过半,物流效力极高,成为平台,商品独特系统完成,完全定制化、基地化、标准化。

小区生鲜店范围战略预判

第一次质变:区域200家规模,会对20家左右大卖场产生不可逆的伤害,大卖场闭店,30亿销售规模释放,单店销售激增(30%-50%,6-10亿范围),门店盈利能力增强。

第二次质变:区域500家规模,由于第一轮导入的盈利能力强化,加速和加密发展,大卖场(50-80家)闭店大半,小区店成为销售主渠道,供货商挤独木桥,小区店获得采购优势(10%左右的毛利率)。采取讲价策略,社区超市和夫妻店无法应对,退出市场或加盟系统。

第三次质变:区域1000家规模,销售过百亿,区域市场垄断过半,获得商品品种和价格的主导权。道具、设备、商品高度标准化、定制化、品牌影响力激增。配送的效率、供应链的效力极高,成为蛮横物种。城市开拓,将是风卷残云。

我深入理解这个业态的厉害,所以心中充满畏敬。一分小,十分难,这个超级物种我们非常陌生,试错前行。

关注前列腺增生的临床治疗
治疗盆腔炎多少钱
常见的尖锐湿疣的治疗方法

相关推荐